Globale Lieferketten im Wandel: Wie die Automobilindustrie Resilienz neu definiert

Die Lieferkette, lange Zeit unsichtbares Rückgrat der Industrie, rückt in den Mittelpunkt strategischer Diskussionen. Hersteller wie Zulieferer müssen heute Antworten auf drei zentrale Fragen finden:

1. Wie wird die Lieferkette resilient gegen politische und wirtschaftliche Krisen?
2. Wie lässt sich Rohstoffzugang langfristig sichern?
3. Wie können Nachhaltigkeitsauflagen wie die CSRD erfüllt werden?

Politische Lage: Deglobalisierung als neuer Normalzustand

Die geopolitische Weltlage verändert sich rasant. Handelskriege, Exportkontrollen und Zölle haben die „kostenoptimierte Globalisierung“ ins Wanken gebracht. Für viele Unternehmen sind dabei drei Faktoren besonders entscheidungsrelevant: geopolitische Instabilität bzw. soziale Unruhen (63 %), Handel/Zölle (57 %) und der Zugang zu Talent (46 %). 
Zudem berichten 28 % der Unternehmen, dass klimabezogene Auswirkungen ihre Expansionspläne bereits im letzten Jahr verändert haben – Resilienz wird damit auch zu einer Klima‑ und Standortfrage.

Die internationale Verflechtung der Batterie- und Rohstoffwertschöpfungsketten stellt für die Automobilindustrie sowohl Chancen als auch Herausforderungen dar. China spielt dabei eine zentrale Rolle – insbesondere bei der Verarbeitung seltener Erden und der Herstellung von Batteriematerialien. In den vergangenen Monaten haben regulatorische Anpassungen und Exportkontrollen in einzelnen Ländern, darunter auch China, zu spürbaren Auswirkungen auf die globale Lieferfähigkeit geführt. Diese Entwicklungen verdeutlichen, wie wichtig es für Unternehmen ist, ihre Lieferketten widerstandsfähiger und flexibler zu gestalten – etwa durch Diversifizierung von Bezugsquellen, regionale Produktionsstrategien und stärkere Partnerschaften entlang der Wertschöpfungskette.

Gleichzeitig erschweren neue Zollregime, wie sie etwa durch US-amerikanische oder europäische Handelspolitik entstehen, die Kalkulation reiner „Best-cost“-Ansätze. Die Folge: Unternehmen müssen ihre Sourcing-Strategien neu ausrichten – weg vom globalen Kostenminimum, hin zu einem Modell, das politische Stabilität, Versorgungssicherheit und Resilienz in den Mittelpunkt stellt.

Rohstoffzugang: Kritische Metalle als strategischer Engpass

Die Elektrifizierung des Antriebsstrangs hat die Nachfrage nach Lithium, Nickel, Kobalt und seltenen Erden sprunghaft ansteigen lassen. Diese Materialien sind nicht nur knapp, sondern auch geopolitisch hoch konzentriert:

• Lithium: Mehr als die Hälfte der Förderung stammt aus Chile, Argentinien und Australien.
• Kobalt: Über 70 % der globalen Vorkommen liegen in der Demokratischen Republik Kongo.
• Seltene Erden: China kontrolliert etwa 90 % der globalen Verarbeitungskapazitäten.

Für Automobilhersteller bedeutet das: Ohne Zugriff auf diese Ressourcen ist die Transformation zur Elektromobilität gefährdet. Strategische Allianzen mit Minengesellschaften, Joint Ventures zur Verarbeitung und Recycling-Initiativen gewinnen deshalb massiv an Bedeutung.

Zulieferer und OEMs setzen zunehmend auf vertikale Integration – von der Sicherung von Minenrechten bis zum Aufbau eigener Recyclingkapazitäten. Volkswagen, Mercedes und Stellantis haben in den letzten zwei Jahren entsprechende Investitionen angekündigt. Ziel: Rohstoffketten, die nicht nur verfügbar, sondern auch nachvollziehbar und nachhaltig sind.

Resilienzmodellierung: Von Just-in-Time zu Just-in-Case

Die Corona-Pandemie und die Chipkrise haben die Verletzlichkeit klassischer Just-in-Time-Strategien schonungslos offengelegt. Seither hat ein Umdenken eingesetzt: 

• Pufferlager für kritische Komponenten werden aufgebaut.
• Mehrquellenstrategien ersetzen Single Sourcing.
• Szenarioplanung mit geopolitischen und klimatischen Extremszenarien ist Standard geworden.

Resilienz bedeutet heute nicht nur Redundanz, sondern auch Flexibilität: Unternehmen nutzen KI‑basierte Prognosen, um Bedarfe dynamisch zu planen, und vernetzen ihre Lieferanten digital, um Engpässe in Echtzeit zu identifizieren. In diesem Umfeld ist Resilienz nicht länger ein Trade‑off gegen Effizienz, sondern eine Voraussetzung, um Wettbewerbsfähigkeit und Output‑Kontinuität zu sichern.

Nachhaltigkeitsauflagen: Die CSRD als Gamechanger

Parallel verschärfen regulatorische Anforderungen den Druck. Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) startete stufenweise ab Geschäftsjahr 2024 in der EU ein verbindlicher Rahmen für Nachhaltigkeitsberichte. Unternehmen müssen künftig detailliert offenlegen, wie sie ökologische, soziale und Governance‑Faktoren (ESG) entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette berücksichtigen. Zugleich zeigt sich: Compliance wird immer weniger „nachgelagert“ – Trade‑Regeln, Reporting‑Pflichten und lokale Anforderungen beeinflussen Sourcing‑, Produktions‑ und Standortentscheidungen zunehmend von Beginn an.

Für die Automobilindustrie bedeutet das:

• Transparenz: CSRD‑konforme Berichterstattung erfordert häufig belastbare Wertschöpfungsketten‑Daten auch aus tieferen Vorstufen (über Tier‑1 hinaus) – etwa zu Herkunft, Verarbeitung und Transport kritischer Materialien.
• Due Diligence: Die durch CSRD erhöhte Transparenz macht Risiken (z. B. Kinderarbeit, Umweltverstöße) schneller sichtbar. Materielle Konsequenzen – etwa Bußgelder, Haftungsrisiken oder Lieferstopps – ergeben sich jedoch aus nationalen/europäischen Sorgfaltspflichten sowie aus vertraglichen und einkaufsseitigen Anforderungen der OEMs.
• Kreislaufwirtschaft: Recyclingquoten, CO₂‑Bilanzen und Ressourceneffizienz werden zu messbaren Wettbewerbsvorteilen.

Zulieferer stehen hier vor einer doppelten Herausforderung: Sie müssen einerseits selbst nachhaltig agieren, andererseits auch die Nachweise für ihre Kunden – die OEMs – liefern.

Nearshoring und Afrika: Der neue Kontinent der Automobilproduktion?

Ein besonders sichtbarer Trend ist die Regionalisierung der Produktion. Während Asien jahrzehntelang der Hauptstandort für Fertigung war, verlagern viele Hersteller Teile ihrer Kapazitäten nach Europa, Nordamerika – und zunehmend auch nach Afrika.

Gründe für den Aufstieg Afrikas:

1. Rohstoffnähe: Länder wie Marokko, Südafrika oder die DR Kongo verfügen über bedeutende Vorkommen an Kobalt, Mangan oder Platin.
2. Geopolitische Stabilität: Marokko etwa hat in den letzten Jahren Freihandelsabkommen mit der EU und den USA geschlossen, die Planbarkeit bieten.
3. Arbeitskosten und Nähe zu Absatzmärkten: Werke in Nordafrika können sowohl den europäischen als auch den afrikanischen Markt bedienen – ohne die geopolitischen Risiken und langen Transportwege Asiens.
4. Infrastrukturprojekte: Häfen, Schienennetze und Energiekapazitäten werden massiv ausgebaut, häufig kofinanziert durch europäische Entwicklungsbanken.

Renault und Stellantis bauen ihre Präsenz in Nordafrika weiter aus; parallel prüfen weitere Hersteller – darunter auch chinesische Anbieter – zusätzliche Industrie‑Optionen in der Region.

Strategien der OEMs und Zulieferer

Um ihre Lieferketten zukunftsfähig zu machen, verfolgen Marktführer aktuell mehrere Handlungsstränge:

1. Diversifizierung der Rohstoffquellen – Verträge mit lateinamerikanischen, afrikanischen und australischen Minengesellschaften.
2. Investitionen in Recycling – Second-Life-Batterien, Urban Mining, Kreislaufwirtschaftsprojekte.
3. Digitale Resilienz – Blockchain-gestützte Nachverfolgung, KI-Prognosen, Cloud-basierte Transparenzplattformen.
4. Regionalisierung der Produktion – Aufbau neuer Werke in Afrika, Nearshoring nach Osteuropa und Mexiko.
5. Partnerschaften mit Regierungen – Public-Private-Partnerships für Infrastruktur, Rohstoffzugang und regulatorische Konformität.

Ausblick: Von der Kostenkette zur Wertkette

Die Automobilindustrie vollzieht eine historische Transformation: weg von der global fragmentierten Kostenkette, hin zu einer resilienten, nachhaltigen Wertkette.

Afrika könnte in dieser Entwicklung eine Schlüsselrolle spielen: als Rohstoffquelle, Fertigungsstandort und neuer Partner in einer zunehmend multipolaren Welt. Für Unternehmen in der Automobilindustrie gilt es, diese Dynamik aktiv zu gestalten – mit klarer Strategie, Investitionsbereitschaft und nachhaltiger Verantwortung.

Die Standortpräferenzen verschieben sich messbar: Der Anteil der Führungskräfte, die die USA unter ihre Top‑3‑Zielmärkte zählen, ist von 26 % (2025) auf 20 % (2026) gefallen – während Deutschland, Kanada, Frankreich und China stärker in den Fokus rücken.

Fazit

Die Lieferketten der Automobilindustrie stehen vor nie dagewesenen Herausforderungen. Doch jede Krise eröffnet auch Chancen: Unternehmen, die jetzt in Transparenz, Nachhaltigkeit und Resilienz investieren, positionieren sich nicht nur für regulatorische Konformität, sondern auch für langfristigen Erfolg.

Nearshoring nach Afrika, Digitalisierung der Lieferketten und eine klare ESG-Strategie sind keine optionalen Maßnahmen mehr – sie sind der Schlüssel, um im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Mehr Hintergründe zur internationalen Expansion und zu Resilienz‑Strategien finden sich im Forvis‑Mazars‑Report „Growing Global: Strengthening supply chains“.