Entgelttransparenz – Einblick in die Umsetzung von Equal Pay-Projekten

Einleitung

Gleiche Bezahlung für gleiche oder gleichwertige Arbeit – dieses Prinzip ist in Deutschland seit Langem gesetzlich verankert, und doch zeigt die Realität ein anderes Bild. Der sogenannte Gender Pay-Gap beträgt in Deutschland nach wie vor rund 16 Prozent (unbereinigt). Mit dem Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG), das seit 2017 in Kraft ist, und der EU-Entgelttransparenzrichtlinie (Richtlinie 2023/970/EU), die bis Juni 2026 in nationales Recht umzusetzen ist, wächst der regulatorische Druck auf Arbeitgeber erheblich. Unternehmen, die Equal Pay proaktiv angehen, schützen sich nicht nur vor rechtlichen Risiken, sondern gewinnen auch an Attraktivität als Arbeitgeber und stärken das Vertrauen ihrer Stakeholder.

Nachfolgend geben wir einen praxisorientierten Überblick über die wesentlichen Aspekte, die Arbeitgeber bei der Planung und Umsetzung eines Equal Pay-Projekts beachten sollten.

Bestandsaufnahme: Wo steht das Unternehmen heute?

Der erste Schritt eines jeden Equal Pay-Projekts beginnt mit einer systematischen Bestandsaufnahme zur Schaffung von Transparenz. Arbeitgeber müssen zunächst folgende Punkte aufarbeiten:

• Über welche(s) Entgeltsystem(e) verfügt das Unternehmen?
• Welche Rechtsgrundlagen (z. B. Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung, Gesamtzusage etc.) sind maßgeblich?
• Welche Entgeltsysteme gibt es im Konzern, welche schlagen auf das Unternehmen durch?
• Gibt es ein Job Grading-System / eine Job-Architektur?
• In welchem Verhältnis stehen das Job Grading-System und Entgeltsysteme?
• Wann wurden das Job Grading-System bzw. Entgeltsysteme das letzte Mal fachlich überprüft?
• Sind die jeweiligen Kriterien geschlechtsneutral formuliert und werden sie konsequent angewendet?

Ohne eine solche Bestandsaufnahme kann kein Equal Pay-Projekt gestartet werden. Um das Projekt nicht zu überfordern, sollte ggf. abgeschichtet werden:

• Nach Vergütungsbestandteilen
• Nach Unternehmensbereichen

Ein abgestuftes Projektvorgehen ist besser als eine Verzögerung in der Gesamtumsetzung.

Stellenbewertungen und Entgeltsysteme auf dem Prüfstand

Ein zentraler Startpunkt jedes Equal Pay-Projekts ist die kritische Überprüfung der Bewertung des bestehenden Stellensystems (Arbeitsplatzsystems) und des Zusammenhangs zum Entgeltsystem. Dies ist wichtig, weil Kernelement der EU-Richtlinie (und der deutschen Umsetzung) die Bestimmung von gleichwertiger Arbeit ist. Arbeitgeber haben die Pflicht, die Gender Pay-Gaps derjenigen Arbeitnehmer*innen zu berechnen, welche gleiche oder gleichwertige Arbeit erbringen. Kenne ich die zu vergleichenden Arbeitnehmer*innen nicht, stelle ich als Unternehmen falsche Berechnungen an. In der Folge ist jede Auskunft und jede Berichterstattung falsch.

Ein Entgeltsystem ist kein Stellenbewertungssystem. Die Bewertung der Anforderungen an eine Stelle / einen Arbeitsplatz unter Berücksichtigung von Bewertungskriterien wie Kompetenzen, Verantwortung, Belastungen, und Arbeitsbedingungen (dies sind die vier Kernkriterien der Richtlinie) ermöglicht es, am Ende festzustellen, welche Arbeitnehmer*innen gleichwertige Arbeit erbringen (auch wenn sie inhaltlich völlig unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen und in völlig unterschiedlichen Bereichen arbeiten).

Wurde eine Stellenbewertung fachgerecht durchgeführt und steht mithin die „Job-Architektur“ des Arbeitgebers, dann bildet auch ein darauf beruhendes Vergütungssystem in seinen Entgeltgruppen die Anforderungen der Richtlinie an „gleichwertige Arbeit“ richtig ab.

Datenanalyse/Berechnung der Gender Pay-Gaps

Im nächsten Schritt sind die relevanten Entgeltdaten und sonstigen relevanten Daten zu erheben, aufzubereiten und für die Berechnung der Gender Pay-Gaps in ein geeignetes Tool einzuspeisen.

Ohne ein markterprobtes Equal Pay-Tool kann man nach unserer Erfahrung keine professionelle Umsetzung eines Equal Pay-Projekts sicherstellen. Diese Tools bieten eine Vielzahl an Auswertungen und Analysen, basierend auf den eingespeisten Daten und den berechneten Gender Pay-Gaps. So kann man gezielt auf „Ursachenforschung“ gehen, wenn die berechneten Gaps in bestimmten Vergleichsgruppen zu hoch sind. Man kann den finanziellen Aufwand simulieren, um Gaps zu reduzieren. Und man kann erarbeiten, ob es Rechtsfertigungsgründe gibt, um bestehende Gaps „gerichtsfest“ rechtlich zu rechtfertigen. Ferner lassen sich auf Knopfdruck die erforderlichen Berichte nach Art. 9 der Richtlinie generieren. Auch die Erteilung von Informationen und Auskünften nach Art. 6 und Art. 7 der Richtlinie wird professionell nur mithilfe von Equal Pay-Tools gelingen.

Rund um diesen Tool-Einsatz sind etliche Fragen zu beantworten:

• Datenschutz: Für welche Zwecke erfolgt die Datenverarbeitung? Wer darf die Daten im Tool sehen und verwenden (Stichwort: rollenbasiertes Berechtigungskonzept)? Wie arbeite ich sparsam mit den Daten und wann sind diese im Equal Pay-Tool zu löschen? Welche Exporte aus dem Tool darf man ziehen und anderweitig speichern?
• Mitbestimmung: Welche Rechte haben Betriebsräte rund um Equal Pay-Auswertungen?
• KI-Einsatz: Viele Equal Pay-Tools nutzen KI. Wie ist die Risikobewertung nach KI-VO?
• Informationssicherheit: Der Tool-Einsatz und die Anknüpfung an die bestehende IT-Landschaft müssen aus Sicherheitsgründen intensiv angeschaut und abgesichert werden.

Dies zeigt, dass die „Stakeholder“ Betriebsrat, Datenschutzbeauftragter, Informationssicherheitsbeauftragter, KI-Beauftragter etc. im Rahmen der Gesamtprojektplanung einzudenken und rechtzeitig einzubinden sind.

Dashboards verstehen und Maßnahmen entwickeln

Sind alle Daten im Equal Pay-Tool und die obigen Punkte geklärt, geht es darum, die Auswertungen im Tool zu analysieren und zu verstehen. Im Grundsatz müssen alle Gender Pay-Gaps in allen Vergleichsgruppen auf unter 5 % gebracht werden. Dies ist das Hauptziel mit Blick auf die Berichterstattung nach Art. 9 der Richtlinie.

Sind in bestimmten Vergleichsgruppen die Gender Pay-Gaps größer als 5 %, gilt es zu überprüfen:

• Ist die Vergleichsgruppe richtig gebildet? Sind Arbeitnehmer*innen aus der Vergleichsgruppe herauszunehmen, weil sie falsch eingruppiert wurden (weil gemäß der Bewertungskriterien Kompetenzen, Verantwortung, Belastungen, Arbeitsbedingungen, oder anderer objektiver, geschlechtsneutraler Arbeitsbewertungskriterien anders einzugruppieren sind);
• Kann ich einen Gap nicht erklären anhand solcher objektiver, geschlechtsneutraler Arbeitsbewertungskriterien: Kann ich den Gap rechtfertigen anhand anerkannter Rechtfertigungsgründe? Können individuelle Faktoren wie individuelle Leistung, Erfahrung, Standort, Arbeitsmarktbedarfe, Arbeitszeitmodelle, historische Vertragssituationen etc. einen Gap rechtfertigen?
• Falls eine Rechtfertigung greift, muss diese „gerichtsfest“ dokumentiert werden.
• Greift eine Rechtfertigung nicht, muss der Gap „beseitigt“ werden in dieser Vergleichsgruppe.

Wurde das vorstehende Programm intensiv durchgespielt, geht es an die konkrete Umsetzung. Ein differenzierter und konkreter Maßnahmenplan muss die Details regeln. Dieser muss unter anderem beinhalten:

Korrekturen: Einzelne, klar identifizierbare Entgeltunterschiede ohne sachliche Rechtfertigung müssen schnellstmöglich korrigiert werden. Dabei ist rechtlich zu beachten, dass im Zweifel eine Anpassung „nach oben“ zu erfolgen hat – eine Absenkung des höheren Entgelts ist unzulässig.

Strukturelle Maßnahmen: Sind die Unterschiede struktureller Natur, muss das einschlägige Job-Grading System bzw. Vergütungssystem angepasst werden. Hierzu sind im Zweifel Verhandlungen mit den Sozialpartnern aufzunehmen.

Projektmanagement, Zuständigkeiten und Anpassungen

Im „Driver Seat“ des Projekts ist HR. Die Personalabteilung und das aufgesetzte Projektteam müssen geschult und angeleitet werden, diese komplexen Projekte zu managen. Ein begleitendes Projektmanagement ist unerlässlich, um alle Stakeholder ordnungsgemäß zu involvieren, und alle Schritte gemäß Zeitplan abzuarbeiten. Zudem ist eine transparente Kommunikation in der Organisation unerlässlich.

Innerhalb der Personalabteilung müssen die erforderlichen Ressourcen geschaffen werden. Zuständigkeiten müssen gemäß der Aufgaben definiert werden – insbesondere, was die spätere, laufende Begleitung der Aufgaben angeht. Die Abläufe innerhalb von HR müssen ggf. angepasst und eingeübt werden. Das gilt für alle relevanten Bereiche:

• Recruiting
• Informations- und Auskunftsansprüche gegenüber Bestandsmitarbeitern
• Dokumentation in HR-Systemen, Payroll und Personalakte
• Auskünfte gegenüber Betriebsräten und Führungskräften
• Schulungen der Führungskräfte
• Berichtspflichten
• Management der Mitarbeiter-Jahresgespräche
• Management der Bewertungsbögen / Zielvereinbarungen / Gehaltsanpassungen
• Regelmäßige Gehaltsüberprüfungen und verpflichtende Entgeltcontrolling-Prozesse

Fazit

Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenz-Richtlinie greift vielseitig in die Prozesse ein und fordert eine ganzheitliche Neuausrichtung von HR. Equal Pay-Projekte sind komplex, und die nachhaltige Neuausrichtung der Organisation herausfordernd. Die Projekte selbst erfordern einen strukturierten, interdisziplinären Ansatz, der rechtliche, analytische und kulturelle Aspekte miteinander verbindet.

Wegen der vielfältigen Aufgaben müssen Arbeitgeber schon längst begonnen haben, solche Projekte anzugehen. Wer noch nicht angefangen hat, sollte das unverzüglich tun.

Wollen Sie vertiefte Einblicke in einen Projektablaufplan erlangen und haben Sie Fragen zur konkreten Umsetzung? Sprechen Sie uns an.

Autor: Dr. Andreas Eckhardt