Viele ESG-Daten – wenig Steuerwirkung? Diese drei Fragen sollten Sie sich stellen

1) Entscheidungsnähe: Hilft die Kennzahl bei einer konkreten Entscheidung?

Viele ESG‑Kennzahlen beantworten primär die Frage, ob bestimmte Anforderungen erfüllt sind. Für die Unternehmenssteuerung reicht das nicht aus. Entscheidend ist, ob eine Kennzahl einen erkennbaren Bezug zu typischen Managemententscheidungen hat – etwa zu Investitionen, Priorisierungen, Ressourceneinsatz oder Risikobewertungen.

Steuerungsnahe ESG‑Kennzahlen zeichnen sich dadurch aus, dass sie klar machen:

• wo Handlungsbedarf besteht,
• welche Optionen zur Verfügung stehen,
• und welche Konsequenzen unterschiedliche Entscheidungen haben.

Unternehmen sollten deshalb systematisch prüfen, welche ESG‑Kennzahlen regelmäßig in Management‑Runden diskutiert werden müssten, weil sie echte Entscheidungsrelevanz besitzen. Alles andere gehört in das Reporting – nicht in die Steuerung.

Praxisbeispiel (Energie)

„CO₂‑Emissionen Scope 1 bis 2“ ist als Reportingszahl wichtig. Steuerungsnähe aber entsteht erst, wenn daraus eine Entscheidung abgeleitet wird, z. B. Investitionen in Effizienzmaßnahmen oder Umstellung des Strommix – inklusive Zielpfad und Verantwortlichkeit. Dann wird aus „wir berichten Emissionen“ ein „wir senken Emissionen und Kosten planbar“.

Dr. Katrin Meyer
Partnerin und ESG-Beraterin bei Forvis Mazars in Deutschland

 

 

2) Beeinflussbarkeit: Gibt es klare Treiber und Stellhebel?

Steuerung setzt Beeinflussbarkeit voraus. Eine Kennzahl, deren Entwicklung nicht nachvollziehbar auf konkrete Stellhebel zurückgeführt werden kann, bleibt für das Management schwer nutzbar. Genau hier liegt eine der größten Schwächen vieler ESG‑Kennzahlensysteme: Sie messen Ergebnisse, ohne die zugrunde liegenden Treiber transparent zu machen.

In der klassischen Unternehmenssteuerung ist diese Logik etabliert. Finanzkennzahlen wie Gewinn, Umsatz oder Kapitalrendite werden seit Jahrzehnten über Treiberbäume gesteuert. Kosten, Preise, Volumina oder Kapitalbindung sind als Stellhebel klar definiert und ermöglichen gezielte Eingriffe.

Für ESG‑Kennzahlen braucht es eine vergleichbare Logik. Ein KPI‑Treiberbaum hilft dabei, Nachhaltigkeitsziele systematisch in beeinflussbare Faktoren zu übersetzen. Er zeigt:

• welche operativen, organisatorischen oder finanziellen Treiber eine ESG‑Kennzahl bestimmen,
• wo das Unternehmen aktiv eingreifen kann,
• und wie Maßnahmen, Fortschritt und Ergebnis zusammenhängen.

So wird aus einer abstrakten ESG‑Kennzahl ein steuerbares Element der Unternehmensführung. Gleichzeitig erleichtert diese Logik die notwendige Verdichtung: Statt dutzender Einzelkennzahlen lassen sich wenige, treiberbasierte Steuerungsgrößen definieren, die tatsächlich handlungsleitend sind.

Praxisbeispiel (Energie)

Der Anteil erneuerbarer Energien ist eine gängige ESG‑Kennzahl. Als Einzelwert sagt er jedoch wenig darüber aus, wie sich der Anteil gezielt erhöhen lässt. Steuerungswirkung entsteht erst, wenn die Kennzahl auf ihre Treiber heruntergebrochen wird, etwa:

• Eigenerzeugung durch Photovoltaik oder Kraft‑Wärme‑Kopplung
• Struktur der Stromlieferverträge (Fixpreis, Herkunftsnachweise, Laufzeiten)
• Regionalität und Verfügbarkeit erneuerbarer Energiequellen

Gordon Grundmann
Director und ESG-Berater bei Forvis Mazars in Deutschland

 

 

3) Verankerung: Sind Prozesse, Verantwortung und Umsetzung geregelt?

Ein häufiger Grund für die geringe Wirkung von ESG‑Daten liegt weniger in den Kennzahlen selbst als in ihrer organisatorischen Verankerung. Nachhaltigkeit wird in vielen Unternehmen weiterhin als paralleles Themenfeld behandelt – mit eigenen Berichten, eigenen Zuständigkeiten und eigenen Zyklen.

Steuerungsrelevante ESG‑Kennzahlen müssen aber dort verankert sein, wo das Unternehmen ohnehin gesteuert wird:

• in Planung und Forecast,
• in Portfolio‑ und Investitionsentscheidungen,
• in der Maßnahmensteuerung,
• und in der Zuordnung von Verantwortung.

Entscheidend ist dabei nicht, neue Prozesse zu schaffen, sondern bestehende zu erweitern. ESG‑Kennzahlen sollten Teil derselben Steuerungslogik sein wie finanzielle oder operative Kennzahlen. Nur so werden sie regelmäßig diskutiert, priorisiert und konsequent verfolgt.

Gleichzeitig braucht es klare Verantwortlichkeiten. Für jede steuerungsrelevante ESG‑Kennzahl muss eindeutig geregelt sein, wer sie beeinflusst, wer Maßnahmen verantwortet und wie Fortschritt gemessen wird. Ohne diese Verankerung bleibt ESG zwangsläufig ein „Nebenprogramm“ – unabhängig davon, wie gut die Daten sind.

Praxisbeispiel (Lieferkette)

Ein „Lieferanten‑ESG‑Score“ bleibt Reporting, wenn er nur im Bericht erscheint. Steuerung entsteht, wenn der Score in Einkaufsentscheidungen, Lieferant*innenentwicklung und Risikoreviews einfließt – mit klaren Eskalationsregeln und Maßnahmenplan (z. B. Audit, Qualifizierung Alternativlieferant, Vertragsklauseln).

Dr. Katrin Meyer
Partnerin und ESG-Beraterin bei Forvis Mazars in Deutschland

 

 

Fazit: Qualität schlägt Quantität 

Die wachsende Zahl an Nachhaltigkeitsdaten ist kein Selbstzweck. Unternehmen stehen heute vor der Aufgabe, aus umfangreichen ESG‑Datensätzen diejenigen Kennzahlen herauszufiltern, die tatsächlich zur Steuerung beitragen. Gute ESG‑Kennzahlen zeichnen sich nicht durch Vollständigkeit aus, sondern durch Entscheidungsnähe, klare Beeinflussbarkeit und feste Verankerung in Prozessen und Verantwortung.

Wer diese drei Kriterien konsequent anlegt, verschiebt ESG von der Berichtslogik in die Steuerungslogik. Aus Reportingdaten werden Steuerungsdaten – und Nachhaltigkeit wird zu einem integralen Bestandteil einer resilienten und wertorientierten Unternehmensführung.

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