Lieferketten im Dauerstresstest

Marco Motta sucht nicht nach dramatischen Formeln. Er braucht sie nicht, denn die tatsächliche Lage ist dramatisch genug. Pandemie, russischer Gas-Stopp, Huthi-Angriffe, Iran-Krieg: Für den Leiter der Abteilung Supply Chain Engineering am Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik ist das keine Abfolge singulärer Schocks mehr. „Die Ausnahme ist die neue Normalität geworden“, erklärt der Maschinenbauer. „Wir müssen uns auf die veränderte Situation einstellen.“

Aktuelle Wirtschaftsdaten stützen Mottas Diagnose. Laut ifo Institut erwarten rund 90 % der deutschen Industrieunternehmen Belastungen durch den Iran-Krieg; nur 9 % sehen sich derzeit nicht betroffen. Als Hauptsorgen gelten geopolitische Unsicherheit, Lieferkettenprobleme und steigende Energiepreise. Das Bundeswirtschaftsministerium spricht von einer eingetrübten Stimmung bei Unternehmen und Verbraucher*innen seit Beginn des Konflikts im Nahen Osten: „Aktuelle Indikatoren deuten auf einen deutlichen Dämpfer hin“, heißt es im aktuellen Monatsbericht aus dem Hause von Katherina Reiche.

Vor diesem Hintergrund ist der Iran-Krieg für Motta mehr als ein weiterer Energiepreisschock. Er zeigt, wie verletzlich industrielle Wertschöpfung geworden ist. „Wir sehen eine Rückkehr zum Protektionismus“, sagt der Experte, „von einer unipolaren zu einer bipolaren oder multipolaren Weltordnung – mit allen Konsequenzen, die daraus folgen.“ Die Stetigkeit, auf der Globalisierung jahrzehntelang beruhte, gilt nicht mehr.

Eintrittswahrscheinlichkeiten neu bewerten

Dabei will Motta die alte Welt nicht nachträglich schlechtreden. „Preiswert, global, just-in-time“ – das sei unter damaligen Bedingungen rational und richtig gewesen. Die internationale Arbeitsteilung habe Skaleneffekte ermöglicht und Wohlstand geschaffen. Der Fehler lag aus seiner Sicht weniger in der Globalisierung selbst als in der Annahme, sie bleibe dauerhaft störungsarm. „Es war über Jahrzehnte gelebte Praxis, dass man sich auf diese oft langen und komplexen Lieferketten verlassen konnte“, sagt Motta.

Nach Corona sei das Bewusstsein für die eigene Verwundbarkeit zwar stark gewachsen. Doch sobald die akute Krise vorbei war, zählte wieder der Teilepreis – und die Frage der Resilienz rückte in den Hintergrund. Das sei betriebswirtschaftlich erklärbar, aber gefährlich: „Es ist eine Wette. Wenn ich mir Kostenvorteile verschaffen kann, indem ich ins Risiko gehe, und das Risiko nicht eintritt, habe ich gewonnen.“ Jetzt sei es jedoch an der Zeit, die Eintrittswahrscheinlichkeiten von Risiken neu zu bewerten.

Denn viele aktuelle Risiken sind keine Folgen von Naturereignissen, sondern Resultate politischer Entscheidungen: Sanktionen, Blockaden, Handelsbarrieren, militärische Eskalationen. „Die Verlässlichkeit lässt nach“, so Motta. Deshalb reicht es nicht, auf die nächste konkrete Krise zu wetten. „Wir werden niemals für alles gewappnet sein können. Gleichwohl müssen Unternehmen grundsätzlich robuster werden.“

Die Straße von Hormus ist dafür ein Sinnbild. Sie war seit Jahrzehnten als Nadelöhr bekannt, nun wird sie zum Stresstest. Die Chemieindustrie warnt vor Störungen, die nicht nur Öl und Gas betreffen, sondern auch Rohstoffe wie Ammoniak, Phosphat, Helium und Schwefel. Motta sieht darin ein klassisches Kaskadenrisiko: Wenn Edelgase fehlen, können Halbleiter teurer oder knapper werden. Wenn Halbleiter fehlen, stehen nicht nur Autos, sondern auch Maschinen, Elektronik und Haushaltsgeräte unter Druck.

„Glocal Sourcing“ als Gegenstrategie

Noch breiter wirkt der Energiepreisschock. „Die Chemiebranche hat ohnehin schon einen schweren Stand in Deutschland und Europa“, sagt Motta. Wenn Energiepreise weiter steigen und Grundstoffe fehlen, werde es kritisch. Zugleich könne die Verunsicherung der Konsument*innen über alle Branchen hinweg auf die Margen drücken. Selbst wenn keine Fabrik ad hoc stillsteht, entstehen Kosten: Versicherungsprämien, Sicherheitsbestände, Sondertransporte, Nachfrageausfälle.

Die Gegenstrategie nennt Motta „Glocal Sourcing“: also Effizienz und Skaleneffekte der Globalisierung weiter nutzen, aber parallel auch lokal, also in Europa, Lieferanten aufbauen. Nicht als Rückabwicklung der Globalisierung, sondern als Option für den Ernstfall: „Sodass Unternehmen in einer Krise nicht bei null anfangen, sondern von einer bereits bestehenden Basis aus skalieren können.“

Das ist teuer. Und es dauert. Viele Vorprodukte sind aus Europa verschwunden, weil Energie, Rohstoffe oder die Regulierungslandschaft anderswo günstiger waren. Wer sie zurückholen will, braucht Investitionen, Nachfragebündelung und passende politische Rahmenbedingungen. „Wenn nur ein Unternehmen sagt, ich möchte jetzt einen weiteren deutschen oder europäischen Lieferanten für ein Vorprodukt haben, reicht das Volumen nicht aus“, sagt Motta. Vielmehr sei eine gesamtwirtschaftliche Anstrengung vonnöten.

Noch fundamentaler ist die Frage der Transparenz. Viele Unternehmen kennen ihre direkten Lieferanten, aber nicht deren Vorlieferanten. Das Problem ist aus Mottas Sicht kein rein technisches, zur Lösung gelte es auch, ökonomische und kulturelle Hürden zu überwinden. Denn Daten zu teilen, erfordert Vertrauen. Wer Kapazitäten offenlegt, gibt auch Verhandlungsmacht preis. Ein Lieferant mit freien Ressourcen könnte neue Aufträge gewinnen – oder vom Kunden unter Preisdruck gesetzt werden.

Logistik wird zur Standortpolitik

Deshalb setzt Motta auf europäische Datenräume wie Catena-X, eine Initiative von DAX-Unternehmen wie BMW, Siemens oder Bosch. Ihr Versprechen: Daten werden nicht wahllos offengelegt, sondern zweckgebunden, standardisiert und kontrolliert geteilt. Doch das Modell leidet unter dem Henne-Ei-Problem: Ohne Anwendungen fehlen Anreize zur Teilnahme; ohne Teilnehmer fehlen Anreize für Softwareanbieter. Dabei wäre der Nutzen groß: Wer früh erkennt, dass auf der dritten Ebene seiner Lieferkette Material ausfällt, kann planen, statt zu improvisieren.

Technologie kann helfen – wenn sie richtig eingesetzt wird. Motta berichtet von digitalen Zwillingen, die Materialflüsse über lange Lieferketten abbilden: Lieferavis, Bestände, Umschlagpunkte, Schiffspositionen, erwartete Ankunftszeiten. Solche Systeme simulieren die tatsächliche Versorgungslage, künstliche Intelligenz könnte ihre Prognosen weiter verbessern. Ziel sei, den „Erkenntniszeitpunkt“ nach vorn zu ziehen: Je früher ein Unternehmen bemerkt, dass es in eine Unterdeckung läuft, desto größer ist sein Handlungsspielraum.

Hinzu kommt: Digitale Zwillinge erlauben es, mögliche Gegenmaßnahmen szenariobasiert zu simulieren und zu bewerten – so wird aus frühem Erkennen auch datenbasiertes und richtiges Handeln. Noch werde vieles erst erforscht, doch der Fortschritt verlaufe rasant. „Wir haben momentan eine technologische Entwicklungsgeschwindigkeit, die revolutionäre Momente hervorrufen kann.“

Am Ende wird aus Logistik Standortpolitik. Kritische Vorprodukte, digitale Infrastruktur, Energie, Datenräume – all das entscheidet darüber, ob Europa in einer multipolaren Welt handlungsfähig bleibt. „Und die Zukunft Deutschlands kann nur in Europa liegen. In einem vereinten Europa, das an einem Strang zieht“, konstatiert Motta.

Seine Empfehlungen an Vorstände sind entsprechend nüchtern. Erstens: Glocal Sourcing für kritische Zulieferprodukte aufbauen, auch wenn es auf den ersten Blick teuer ist. Kurzfristige Maßnahmen bei einem Risikoeintritt können weitaus mehr kosten. Zweitens: Transparenz in die Tiefe der eigenen Lieferketten bringen und dabei mittels moderner IT-Lösungen verschiedene Szenarien kontinuierlich bewerten. Drittens: kritische Materialien und Bestände strategisch steuern, Multisourcing betreiben.

Denn wer heute noch so plant, als komme die alte Stabilität zurück, plant an der Wirklichkeit vorbei. Oder, wie Motta sagt: „Die Verlässlichkeit der Vergangenheit wird nicht wiederkehren. Heute ist es entscheidend, Risiken zu managen.“ 

Zur Person

Marco Motta leitet seit 2013 die Abteilung Supply Chain Engineering am Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik. Der studierte Maschinenbauer beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit den Themen Supply Chain Management, logistische Entscheidungsunterstützung, Produktionslogistik und Simulation.