Aufsichtsrat heute: vom Kontrolleur zum agilen Ermöglicher

Herr Prof. Panagos, Sie haben sich in Ihrem Buch „Müssen agile Transformationen scheitern?“ mit Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren agiler Transformationsprozesse beschäftigt. Woran scheitern die meisten?

Panagos: Oft liegt es an der Führungsspitze. Sie will Agilität etablieren, befasst sich aber nicht selbst mit der Umsetzung, sondern delegiert das Thema an IT- oder HR-Abteilungen. Dort versucht man dann, agile Prozesse mithilfe etablierter, hierarchischer Vorgehensmodelle wie dem Wasserfallprinzip einzuführen. Anforderungsanalysen, Konzepte und Umsetzungen werden also strikt nacheinander abgearbeitet. In der Testphase stellt die Führung schließlich fest, dass vieles nicht funktioniert, und kommt zu dem Schluss: „Agilität ist nichts für uns.“

Ein Kurzschluss?

Mit starrer Planung und Steuerung von oben funktioniert Agilität nicht. Sie verlangt Flexibilität, Selbstorganisation und eine ganzheitliche Weiterentwicklung. Es reicht nicht, agile Arbeitsweisen wie Scrum einzuführen – vielmehr muss die gesamte Organisation agil arbeiten. Konkret heißt das: weg von starren Hierarchien hin zu gemeinsamen Entscheidungen im Team und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Das gilt auch für die Führung. Macht abzugeben, fällt der Führungsebene jedoch oft schwer, und genau daran scheitert es dann häufig. Apropos: Während das strukturelle Scheitern einer Transformation an mangelnder Führung liegt, gehört das iterative Scheitern auf Teamebene zur agilen Arbeit dazu. In agilen Methoden ist ein operativer Misserfolg oft ein Erkenntnisgewinn – weil das Team daraus lernt und seine Arbeit verbessert.

Was bedeutet das für den Umgang mit Risiken?

Echte Agilität braucht eine Kultur, in der Fehler und Experimente erlaubt sind. Das bedeutet aber auch: Risiken müssen beherrschbar bleiben. Ein Beispiel: In vielen Unternehmen nutzen Mitarbeiter*innen Künstliche Intelligenz (KI), ohne dass es eine offizielle Strategie für deren Einsatz gibt. Das Risiko ist groß, dabei gegen Datenschutzvorgaben oder die KI-Regeln der Europäischen Union (EU AI Act) zu verstoßen. Die Aufgabe der Aufsicht besteht nun nicht darin, solche KI-Experimente zu verbieten, sondern die Governance-Strukturen so anzupassen, dass sichere Räume dafür entstehen. So entsteht kontrollierte Agilität – mit bewusst gesteuerten Risiken.

Muss Governance dazu selbst agil werden?

Ja, genau. Governance-Strukturen legen fest, was erlaubt ist und was nicht – inklusive kultureller Leitlinien, gesetzlicher Vorgaben und Ziele. Innerhalb dieser Leitplanken wählen agile Teams ihren Weg jedoch selbst. Wenn die Aufgabe lautet, von A nach B zu kommen, gibt es viele mögliche Routen. Die Aufsicht bestimmt bei agilen Teams Ziel und Grenzen – nicht den Weg. Für den Aufsichtsrat bedeutet das: Er definiert Regeln nicht mehr einmalig, sondern passt sie laufend an, wenn sich zeigt, dass etwas nicht mehr funktioniert oder etwas anderes besser wirkt.

Wie sollten sich Aufsichtsrät*innen verhalten, wenn das Unternehmen auf agile Arbeitsweise umstellt?

In solchen Phasen braucht es Mut zur Veränderung. Beim Übergang zu agilen Strukturen verschieben sich Zuständigkeiten; Entscheidungs- und Umsetzungsverantwortung wandern in die Teams. Ein solch radikaler Mindset-Wechsel gelingt nur, wenn Führungsebene und Aufsichtsrat ihn aktiv mittragen. Gesteuert werden sollte über klare Ziele, transparente Rahmenbedingungen und Vertrauen – nicht über Detailanweisungen. Das erfordert eine andere Planung: Aufsichtsrät*innen können sich nicht mehr allein auf jährliche Ergebnisberichte stützen. Sie sollten kontinuierlich in laufende Prozesse schauen, prüfen, ob die Governance-Leitplanken noch passen, und bei Bedarf nachjustieren. In einer agilen Organisation wird der Aufsichtsrat vom Kontrolleur zum Ermöglicher: Er schafft den Rahmen, innerhalb dessen Teams sicher mutige Entscheidungen treffen können.

Können Sie das konkretisieren?

Nehmen wir ein Unternehmen, das ein neues Abrechnungssystem einführen will, um schneller Rechnungen zu stellen. Das Aufsichtsgremium legt dafür das Budget fest, definiert Meilensteine sowie Ziele und entscheidet, wann das System laufen soll. Es steckt zudem den Rahmen für die Prozesse grob ab – etwa mit der Vorgabe, wie viele Kund*innen zu einem bestimmten Zeitpunkt bestimmte Funktionen nutzen sollen. So beschränkt sich der Aufsichtsrat nicht mehr darauf, sich am Ende die Gewinn-und-Verlust-Rechnung anzuschauen, sondern begleitet die Unternehmensentwicklung kontinuierlich.

Wie sollten Steuerung und Reporting in agilen Organisationen gestaltet sein, damit der Aufsichtsrat nah dranbleiben kann?

Entscheidend sind kurze Intervalle. Für den Aufsichtsrat heißt das: Vier Sitzungen im Jahr sind zu wenig. Er übernimmt stattdessen eine proaktiv begleitende Rolle: Er stellt sicher, dass der Vorstand die Fortschritte engmaschiger trackt, um bei Abweichungen im Rahmen der Governance-Vorgaben sofort handlungsfähig zu sein. Der Aufsichtsrat steht nicht selbst am Ruder – das ist Aufgabe des Vorstands. Aber er fungiert als Navigator, der die Instrumente und den Kursrahmen regelmäßig prüft: Er stellt sicher, dass der Vorstand die Richtung laufend anpasst, damit das Unternehmen nicht erst in Küstennähe merkt, dass es vom Kurs abgekommen ist. Es ist zudem Aufgabe des Gremiums, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen mit Kennzahlen arbeitet, die zur agilen Arbeitsweise passen.

Welche KPIs sind wichtig?

Geschwindigkeit bleibt eine zentrale Kennzahl. In agilen Organisationen geht es jedoch weniger um Output im Sinne von „Stück pro Stunde“, sondern um Lern- und Anpassungsgeschwindigkeit: Wie schnell setzt ein Team Ideen um, lernt daraus und verbessert das Ergebnis? Auch KPIs rund um Kosten bleiben relevant, allerdings mit anderem Fokus: Agile Organisationen budgetieren Teams oder Produkte. So lassen sich Kosten besser ins Verhältnis zum geschaffenen Wert oder zum Fortschritt setzen.

Was ist die eine, wichtigste Maßnahme, um Agilität und Governance besser zu verknüpfen?

Die Veränderung muss von oben kommen und vorgelebt werden. Aufsichtsrät*innen und Vorständ*innen müssen sich fragen: „Sind wir bereit, uns selbst zu ändern?“ Nur wenn das gelingt, kommt die Veränderung im ganzen Unternehmen an.