Le CSP externalisé dédié à une enseigne : mythe ou réalité ?

1. le CSP est, dans l’absolu, une solution profitable pour les franchisés d’une même enseigne

Auparavant réservées aux grandes entreprises, l’externalisation totale ou partielle des fonctions de support (notamment finance, RH et paie), la mise en œuvre de centres de services partagés, et l’amélioration des processus intéressent aujourd’hui un nombre croissant d’entreprises.

Les progrès technologiques réalisés sur les deux dernières décennies en matière de système d’information et de communication rendent aujourd’hui accessibles, à une plus large population d’entreprises, de nouvelles solutions basées sur le traitement et l’analyse de l’information comptable et financière – dématérialisation en tête. Leurs fonctionnalités et leur capacité de paramétrage les rendent flexibles et en font un véritable levier dans une recherche de productivité et une démarche d’amélioration continue. Lorsqu’une organisation atteint une taille critique sur son marché, elle peut optimiser ses coûts de fonctionnement en rationalisant certains de ses process, notamment de soutien opérationnels et administratifs : finance, paie, administration des ressources humaines, informatique...

Concernant les Réseaux, si leurs dirigeants sont constamment « sur le pont » pour faire évoluer leur concept et leur animation, ils n’ont pas nécessairement le réflexe et le savoir-faire pour réfléchir à leurs processus support. Focalisés sur l’exploitation puis sur le développement, ils se disent qu’il sera toujours temps de proposer à leurs franchisés une organisation de leurs fonctions support optimisée, une fois la taille critique de leur réseau atteinte, la prochaine levée de fonds réalisée ou le rachat d’un concurrent finalisé.

Pourtant, les processus de support et de back-office peuvent s’avérer un véritable levier concurrentiel :

• parce qu’un réseau croît vite, bien plus vite qu’une structure intégrée. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle on préfère cette option à un développement succursaliste ;
   
• parce que l’esprit d’un réseau est d’assurer la réplication d’un concept reposant sur des processus éprouvés et réputés plus efficients que le marché ou l’état de l’art moyen : sinon, pourquoi un investisseur lui ferait il confiance ?
   
• parce qu’au sein même d’un réseau, on peut noter des écarts importants de performance entre des franchisés similaires (en chalandise, en effort commercial ou en profil) selon les choix et l‘organisation de gestion adoptés.

Les réseaux ont ainsi tout intérêt à s’organiser pour adopter les meilleures pratiques, et se mettre en capacité de les faire évoluer en permanence. Ils le feront d’autant mieux qu’ils mettront en place une plateforme entièrement dédiée pouvant absorber un nombre croissant de transactions, capitalisant ainsi avec le temps sur l’effet d’expérience.

Pour autant, désireux de consolider leur croissance en réinvestissant continuellement ses bénéfices, ont-ils vraiment vocation à détenir en interne des fonctions réclamant des compétences (chef comptable ou responsable paie) de plus en plus pointues et onéreuses, et peuvent-ils vraiment le faire ?

2. les objections pouvant être faites à un réseau de franchise

« Le CSP est un sujet faisant encourir aux têtes de réseau de sérieux risques juridiques ».

Une distinction est à faire lorsqu’on parle de CSP, et elle a toute son importance s’agissant des réseaux :

• Le CSP comptable, qui vient immédiatement en tête, est « interne » : il correspond à la tentation - forte pour le franchiseur - de prendre le chantier de la mutualisation et de l’efficience à son compte pour conserver un certain niveau de contrôle, s’assurer de la correcte remontée des informations financières pour sécuriser l’assiette de paiement de ses redevances, et donner une image différenciante à son concept. Mais cette approche « organique » du CSP est interdite à un double titre : tout d’abord, les franchisés étant des entreprises indépendantes, la tête de réseau court un risque d’ingérence voire de gestion de fait pouvant déboucher sur une requalification du contrat du réseau en contrat de travail, avec toutes les conséquences opérationnelles, de réputation et surtout financières que l’on peut imaginer ;
   
• ensuite, la tête de réseau court le risque d’exercer à titre illégal la comptabilité. L’exercice de la comptabilité est organisé et fortement encadré en France (monopole de l’expert-comptable en tant que profession réglementée) ;
   
• C’est pour cela qu’un second type de CSP doit être envisagé, bien qu’encore méconnu en France : le CSP externalisé dédié à l’Enseigne. Il s’agit d’en confier la conception puis la mise en œuvre à un opérateur spécialisé dans le domaine, véritable tiers de confiance indépendant de la tête de réseau. C’est une activité à part entière, dont les impacts opérationnels, juridiques et sociaux sont très marqués. A noter : au-delà d’être opérateur, l’expert-comptable est un véritable business partner, recherchant de manière permanente la performance mesurée à l’aide d’indicateurs définis dans une Convention de Services (ou Service Level Agreement [SLA]).

« Au sein d’un réseau, seul l’affilié décide en matière de gestion et jamais il ne fera confiance à une plateforme centralisée, alors qu’il peut choisir un expert-comptable de proximité pour l’accompagner au quotidien ».

Cette objection courante correspond à d’anciennes croyances selon lesquelles la proximité géographique conditionne la délivrance d’un conseil approprié et au bon moment. Ce qui n’est pas toujours le cas.

Repartons en l’espèce de la base de la relation, à savoir la lettre de mission avec l’expert-comptable. Si l’affilié limite son budget aux diligences minimales (par exemple la tenue, la révision et les différents déclaratifs), son expert-comptable ne pourra répondre à de trop fréquentes sollicitations de sa part, même s’ils sont géographiquement proches. En outre, mieux vaut requérir l’accompagnement d’un expert véritablement spécialisé sur le mode opératoire en franchise ainsi que sur le secteur d’exploitation du concept.

Ensuite, les évolutions technologiques précitées ont modifié les usages de l’information, mais aussi les modes de consommation, et in fine les attentes des entrepreneurs en matière d’accompagnement et de conseil. La valeur ajoutée n’a ainsi plus la même définition pour des professionnels placés en situation d’hyper concurrence mais également d’hyper choix. Les distances ont été pour une grande part abolies. A tel point qu’aujourd’hui, si l’expert-comptable doit une proximité à son client celle-ci doit être appréhendée autrement.

Nous estimons que c’est par un état d’esprit résolument proactif et par un mode d’organisation centré sur le résultat que l’expert-comptable peut aider les franchisés, mais aussi globalement l’Enseigne, à atteindre les bénéfices attendus. Et c’est là toute la vocation d’un CSP externalisé.

3. démarche et facteurs clés de succès pour un CSP externalisé dédié à l’enseigne

Il s’agit de créer une plate-forme mutualisant la gestion d’un ensemble de processus et l’accès aux ressources correspondantes (cf. Figure 1). Rappelons que le CSP est une plateforme de production destinée à produire et fiabiliser une information qui sera par la suite exploitée et analysée, par les franchisés de l’Enseigne.

L’externalisation permet de se recentrer sur son cœur de métier, et de générer des gains de productivité significatifs. Cela peut être réalisé notamment via :

• la mise en place d’une technologie maîtrisée (notamment dématérialisation mais aussi outils de pilotage) et son maintien en condition opérationnelle : disponibilité et accessibilité ;
   
•  la constitution d’équipes dédiées, connaissant le secteur d’activité de l’Enseigne et l’environnement du réseau, localisées si nécessaire dans des régions à moindre coût ;
   
• le recours à des benchmarks par fonction / processus : chaque structure est alors en mesure de se comparer à des entreprises similaires, au sein du même réseau ou avec des réseaux du même secteur d’activité. L’accès aux meilleures pratiques permet d’identifier aisément des pistes d’amélioration et de les mettre en œuvre rapidement.

Proposition de démarche

Dans la mesure où il s’agit d’une organisation indépendante de celle du franchiseur mais comprenant de nombreuses parties prenantes, il est nécessaire de :

• formaliser les relations entre le franchisé, le franchiseur, l’expert-comptable qui exploite le CSP dédié, l’animateur commercial, la banque, l’Administration fiscale,…,
   
• définir le niveau de service et de réactivité souhaité ;
   
• clarifier le périmètre confié : il peut inclure tous les processus d’une fonction comptable, paie ou encore d’assistance au pilotage… etc…

En effet, la plate-forme externalisée dédiée à l’Enseigne intègre dans ses processus et spécifications, l’organisation sur laquelle repose l’exploitation du concept. Pour les franchisés, elle est transcrite dans le Manuel opératoire, dont les animateurs assurent notamment le suivi en pleine proximité avec eux.

Le CSP externalisé reprend ce fonctionnement - en quelque sorte « en miroir » - pour en offrir une version adaptée à leurs bénéfices en tant qu’utilisateurs. Ce sont ces bénéfices tangibles et mesurables qui doivent apparaître dans le contrat de référencement passé entre l’enseigne et l’opérateur CSP, et qui favoriseront son adoption par tous. Il y a d’ailleurs une problématique de conduite du changement à adresser pour convaincre le plus grand nombre. Raison de plus de s’adresser à un opérateur pleinement spécialisé.

Dans l’idéal, tous les franchisés peuvent choisir d’utiliser cette plateforme et ils sont alors « traités » d’une manière identique, tout en intégrant les besoins et les contraintes de la Tête de réseau elle-même. En réalité, il appartient à cette dernière, aidée de son opérateur, de convaincre les franchisés du bien-fondé de ce mode d’organisation :

• Homogénéisation des traitements opérés, notamment comptables et de gestion pour l’ensemble des franchisés gérés sur cette plateforme ;
   
• Bonne connaissance des indicateurs de performance dits « référents » de l’enseigne, de la façon de les interpréter et de les utiliser : l’équipe traitante peut alors apporter sur cette base, un conseil éclairé pour le pilotage de la performance du point de vente ;
   
• Parfaite connaissance du concept, et surtout véritable capitalisation continue par l’équipe dédiée, en charge des affiliés d’une même enseigne ;
   
• Capacité d’anticipation renforcée notamment en cas de difficultés, qui pourraient potentiellement être évoquées par un « pair » franchisé. On opère ainsi davantage sur un mode « préventif » et l’on peut beaucoup plus tôt limiter le risque d’écarts d’exploitation trop importants, de conflits et donc de contentieux.

Au final, un véritable cercle vertueux de gestion s’enclenche pour le bénéfice de tous !