Lettre réglementaire | Evaluation de la résolvabilité : vers une responsabilisation accrue des banques

Le 3 décembre 2024 le SRB¹ a publié un guide opérationnel sur l’auto-évaluation de la résolvabilité, marquant une étape majeure dans la stratégie SRM² vision 2028. Ce dispositif harmonisé vise à renforcer l'autonomie des banques dans la démonstration de leur capacité à être résolues tout en instaurant un dialogue structuré avec les autorités de résolution. 

"The self-assessment of resolvability reflects paradigm shifts: banks are no longer expected to merely prepare for resolution they must be capable of executing its safety themselves is every operational guidance for bank on the reservoir which is self-assessment December "

SRB Operational Guidance for banks on Resolvability self-assessment, December 2024
 

Contexte réglementaire et stratégique 

L’évolution récente du cadre européen de résolution bancaire s’inscrit dans un mouvement de responsabilisation accrue des acteurs du secteur financier. Depuis la crise de 2008, l’Union européenne a progressivement mis en place un cadre réglementaire structuré autour de la BRRD (2014) et du SRMR (2014). Ce socle a permis d'unifier les approches nationales en matière de gestion de crise bancaire au sein de l'union bancaire notamment via l'introduction des plans de résolution, du MREL (Minimum Requirements for Own Fund and Eligible Liabilities) et du Bail-in comme outil central d'absorption des pertes.

Entre 2020 et 2023 les attentes formulées par le SRB dans ses Expectations for Banks (EfB) ont donné lieu à une montée en charge progressive des établissements. Le SRB considère désormais que la priorité ne réside plus dans une conformité documentaire mais dans la capacité effective des banques à démontrer, en pratique leur aptitude à activer leur dispositif de résolution en situation de crise.

Ce changement de posture s’accompagne désormais de priorités opérationnelles précises, identifiées par le SRB et destinées à guider les établissements dans leur auto-évaluation.

Parmi les priorités identifiées :

• L’autonomisation des établissements via des auto-évaluations régulières et structurées.
• L’instauration d’un programme de tests pluriannuel à compter de 2026, visant à évaluer la robustesse réelle des dispositifs déclarés.

Ce recentrage sur la pratique traduit une exigence croissante en matière de préparation à la crise mais également une volonté de convergence des pratiques à l’échelle de l’Union bancaire, afin d’assurer une évaluation homogène et crédible des capacités de résolution.

Enfin, cette dynamique s’articule avec les évolutions du cadre règlementaire de l’EBA, qui a publié en 2022 des lignes directrices sur la transférabilité  ainsi que sur la résolvabilité, complétées en août 2023 des lignes directrices sur un cadre pour les tests de résolvabilité.

Objectifs et portée de l’auto-évaluation 

Le dispositif d’auto-évaluation de la résolvabilité introduit par le SRB ne constitue pas un simple exercice de conformité. Il s’agit d’un outil stratégique, conçu pour renforcer la prise de conscience interne des enjeux de résolution, structurer les dispositifs organisationnels, et établir un dialogue plus informé avec les autorités de résolution.

Un instrument au service de la planification de la résolution :

L’objectif premier de cette auto-évaluation est de fournir au SRB une vue consolidée et réaliste de la capacité effective de chaque banque à faire face à une situation de défaillance.

En croisant les éléments déclarés par les banques dans leur auto-évaluation, notamment les analyses qualitatives, les justificatifs et les indicateurs associés avec les observations des Internal Resolution Teams (IRT), le SRB affine sa « Heatmap³  » annuelle, identifie les lacunes critiques, et ajuste en conséquence les priorités individuelles assignées aux établissements.

L’auto-évaluation n’est pas figée. Elle s’inscrit dans un cycle annuel, intégré à la planification de la résolution. Les banques doivent :

• Réaliser un diagnostic détaillé de leurs capacités de résolvabilité,
• Fournir une justification documentée pour chaque point fort ou point faible identifié,
• Proposer, le cas échéant, un plan d’action correctif, assorti d’un calendrier et d’indicateurs de suivi.

Une approche harmonisée au niveau de l’Union bancaire :

Jusqu’ici, les banques remettaient au SRB des auto-évaluations selon des formats convenus bilatéralement avec leur IRT (Internal Resolution Teams). Le nouveau Template harmonisé, annexé au guide du 3 décembre 2024, vise à instaurer une grille d’analyse commune à l’ensemble des banques significatives relevant du SRB.

• Cette approche permet :
  • Une comparabilité interbancaire accrue,
  • Une objectivation des diagnostics à l’échelle du secteur,
  • Une meilleure allocation des ressources de supervision.
• Le dispositif s’applique :
  • Aux banques placées sous la responsabilité directe du SRB, c’est-à-dire principalement les groupes transfrontaliers et les entités supervisées par la BCE,
  • À l’échelle du groupe de résolution, en tenant compte des entités non-résolution et de leurs interactions opérationnelles,
  • Aux banques en stratégie SPE (Single Point of Entry) comme MPE (Multiple Point of Entry), avec des nuances selon les périmètres de consolidation et les outils de résolution envisagés.

Structure du Resolvability Self-Assessment

Le rapport d’auto-évaluation repose sur deux piliers principaux : une synthèse stratégique et une grille technique détaillée.

Le résumé exécutif (Executive Summary)

D’une longueur maximale de cinq pages, ce résumé doit :

• Synthétiser les principales conclusions de l’auto-évaluation,
• Présenter les évolutions significatives depuis le dernier exercice,
• Mettre en avant les lacunes identifiées, les actions correctrices prévues et leur état d’avancement,
• Offrir une vue transversale sur chacune des sept dimensions de la résolvabilité.

Ce document est signé par le responsable exécutif en charge de la planification de la résolution, ce qui engage la responsabilité de la direction dans la qualité des travaux et dans la véracité des constats.

Le Template technique structuré par dimension

Le cœur de l’auto-évaluation réside dans un Template standardisé, articulé autour des sept dimensions EfB :

1. Gouvernance
2. Capacité d’absorption des pertes et de recapitalisation
3. Liquidité et financement en résolution
4. Continuité opérationnelle et accès aux infrastructures de marché
5. Systèmes d’information et qualité des données
6. Communication en temps de crise
7. Séparabilité et plan de réorganisation

Pour chaque dimension, les banques doivent évaluer un ensemble de principes déclinés en capacités précises. Ces capacités sont classées selon quatre niveaux :

Niveau 1 à 3 : capacités fondamentales nécessaires à l’exécution de la stratégie de résolution,

Niveau 4 : capacités dites “avancées”, développées par certaines banques mais non obligatoires.

Chaque capacité doit faire l’objet d’une autoévaluation sur une échelle de 4 niveaux : 

• Compliant : capacité totalement en place et opérationnelle,
• Largely compliant : écarts mineurs sans impact critique,
• Materially non-compliant : dispositifs encore partiels ou fragiles,
• Non-compliant : capacité absente ou non fonctionnelle.

Des cas de “Not Applicable” sont prévus selon la stratégie de résolution, la taille ou le modèle d’activité de la banque.

Justification, plan d’action et documentation associée

Pour chaque capacité :

• Une justification narrative est attendue, fondée sur des preuves concrètes (tests, audits, livrables…),
• Un plan d’action est requis si la capacité n’est pas pleinement en place
• Les documents de support doivent être listés (titre, version, date, sections concernées),
• Les tests réalisés (walkthroughs, simulations, audits internes) doivent être décrits, notamment pour les dimensions soumises à validation dans le cadre du programme de test pluriannuel.

Interactions avec les tests de résolvabilité

La Resolvabilité Self-Assessment ne constitue pas un simple reporting statique : il s’inscrit dans une dynamique vivante, où les déclarations des banques sont vérifiées, challengées et testées dans des conditions proches du réel.

Le programme de tests pluriannuel (2026–2028)

À compter de 2026, le SRB déploiera un programme structuré de tests, avec une couverture progressive sur trois ans. Ce programme est bâti sur :

• Les auto-évaluations annuelles,
• Les priorités spécifiques identifiées par les IRT,
• Le niveau de criticité de certaines fonctions (ex : bail-in, liquidité).

Chaque banque recevra en fin d’année une priority letter listant : les capacités à tester, les méthodes attendues et les livrables à fournir.

Typologies des tests

Le guide SRB de mars 2025 identifie plusieurs types de tests à mettre en œuvre :

• Desktop Exercises : revue critique sur table des procédures, en présence des équipes concernées.
• Walkthroughs : démonstration pratique de la procédure par les acteurs opérationnels. 
• Dry-runs : simulations en temps réel, dans des conditions proches du stress réel :
  • Opérationnelles : test de la mécanique du bail-in, production des données, activation des flux.
  • De gestion : mobilisation de la gouvernance, prise de décision rapide, communication.
  • Drills : tests ciblés, réalisés sans préavis, sur un périmètre limité.

Intégration dans la gouvernance

Les banques devront se doter d’un plan de test interne, validé par le conseil d’administration, décrivant :

• Les tests planifiés pour les trois années à venir,
• Les parties prenantes mobilisées,
• Les enseignements des tests passés,
• Le calendrier détaillé, avec les échéances pour chaque phase : préparation, réalisation et suivi.

Des audits internes ou la présence d’observateurs indépendants (ex. : direction de l’audit, consultants) sont fortement recommandés pour garantir la robustesse du dispositif. 

Implications pratiques pour les banques

L’introduction du Resolvability Self-Assessment et du programme de tests associés n’est pas qu’un exercice réglementaire supplémentaire : c’est un changement de posture attendu des établissements. Plusieurs implications concrètes découlent de cette évolution.

Responsabilisation accrue de la gouvernance

Les organes dirigeants des banques sont appelés à jouer un rôle proactif et structurant :

• La nomination explicite d’un membre du conseil responsable de la résolvabilité devient une attente forte.
• Ce dernier doit piloter l’ensemble du dispositif, suivre les plans de test, valider les livrables, et rapporter régulièrement au conseil.
• La direction générale doit intégrer la résolvabilité dans la stratégie d’entreprise, notamment dans les choix organisationnels (filialisations, externalisations, systèmes IT…).

Cette responsabilité ne peut plus être déléguée exclusivement aux fonctions conformité ou risques.

Renforcement des capacités opérationnelles internes

Les banques devront s’assurer qu’elles disposent :

• D’une équipe interne dédiée à la résolution, suffisamment dimensionnée, compétente, et autonome ;
• De systèmes d’information capables de produire rapidement des données complexes (bail-in, liquidité, MIS…) ;
• D’une capacité à activer en temps réel leurs dispositifs de gestion de crise (communication, reporting, continuité d’activité).

Cela implique des investissements en ressources humaines, en formation, et en systèmes. L’accent est mis sur la preuve par l’exercice, non plus seulement sur la documentation.

Intégration du self-assessment dans les processus internes

Les banques devront formaliser une méthodologie d’auto-évaluation annuelle, pilotée par la fonction résolution ; mettre en place un processus de collecte et de validation des données auprès des métiers et créer un cadre de documentation clair, centralisé, et auditable.

Préparation active aux tests

Dès 2025, les banques doivent :

• Élaborer leur plan triennal de tests internes aligné avec les orientations probables de leur IRT,
• Identifier les équipes clés à impliquer, les jeux de données à produire, les processus à tester,
• Préparer des scénarios de résolution (bail-in, transfert d’activité, recapitalisation ouverte…),
• Envisager de mobiliser des consultants externes ou auditeurs internes pour renforcer l’impartialité et l’efficacité des tests.

La participation aux tests n’est pas une option : elle deviendra un critère clé dans l’appréciation de la maturité de l’établissement par le SRB.

Evolution du dialogue avec l’IRT

Le dialogue banque–autorité devient plus exigeant, plus technique et plus itératif. L’IRT attend :

• Des rapports argumentés, fondés sur des éléments tangibles,
• Des réponses rapides aux demandes de clarification,
• Une capacité à challenger les analyses et à démontrer un véritable ownership.

Les établissements devront anticiper les priorités annuelles de leur IRT, se montrer transparents sur leurs vulnérabilités, et proposer eux-mêmes des solutions crédible

Annexe : Les sept dimensions de la résolvabilité

Le cadre défini par le SRB s’appuie sur sept dimensions essentielles, qui constituent le socle commun pour évaluer la capacité de résolvabilité d’un établissement. Ces dimensions ne sont pas isolées mais interdépendantes : une faiblesse sur l’une d’elles peut compromettre l’efficacité de la résolution globale.

" Bank are expected to perform their self-assessment according to the seven dimensions of resolvability as defined in the Expectation for Banks de harmonized template is structured by these seven areas "

Operational Guidance for Bank on Resolvability self-assessment December 2024
 

Gouvernance

La gouvernance de la résolution est un préalable incontournable. Elle inclut :

• La désignation explicite, au sein du conseil d’administration, d’un membre responsable des sujets de résolution ;
• La mise en place d’une équipe dédiée, clairement identifiée dans l’organigramme ;
• Des procédures d’escalade et de prise de décision en temps de crise ;
• L’existence de playbooks opérationnels validés et tenus à jour ;
• Un suivi régulier par la direction générale et les organes de contrôle.

Une gouvernance solide permet de garantir que les actions requises en cas de résolution peuvent être déclenchées sans délais ni blocages internes.

Capacité d’absorption des pertes et de recapitalisation

Cette dimension regroupe principalement :

• La mise en œuvre du bail-in, via une cartographie précise des instruments éligibles,
• Le respect des exigences en MREL interne et externe,
• L’existence de mécanismes permettant la mobilisation rapide des fonds propres nécessaires à la recapitalisation post-résolution.

Les banques doivent être capables de démontrer qu’elles peuvent absorber des pertes importantes tout en assurant leur recapitalisation pour maintenir la confiance des marchés.

Liquidité et financement en résolution

La gestion de la liquidité en situation de crise est critique 

• L’établissement doit être en mesure d’estimer ses besoins nets de liquidité intra journaliers et pluri-jours en contexte de stress,
• Des outils de mobilisation (garanties, accès aux guichets d’urgence) doivent être identifiés,
• Les modalités d’accès aux ressources de la banque centrale doivent être opérationnelles,
• Des plans de contingence doivent être disponibles et testés.

Continuité opérationnelle et accès aux infrastructures de marché (OCIR / FMI access)

Cette dimension vise à assurer la continuité des fonctions critiques pendant la période de résolution tel que :

• Accès ininterrompu aux services essentiels : systèmes de paiement, plateformes de trading, chambres de compensation, etc.,
• Réversibilité des contrats critiques avec les prestataires externes,
• Inventaire et cartographie des dépendances opérationnelles (systèmes, fournisseurs, personnel…),
• Mécanismes contractuels pour garantir la continuité de service (clauses de substitution, communication prérédigée…).

Systèmes d’information et qualité des données (MIS)

Le succès d’une résolution dépend de la capacité à produire rapidement des données fiables :

• Extraction automatisée d’états financiers, d’informations sur le passif, les garanties, les flux de liquidité,
• Intégrité des bases de données et traçabilité des modifications,
• Capacité à ouvrir un data room sécurisé sous 24 à 48h,
• Documentation sur les flux internes et dépendances critiques.

Communication

La communication de crise est centrale pour maintenir la stabilité :

• Stratégie de communication préparée à l’avance (public, investisseurs, employés, autorités…),
• Scénarios de messages types prérédigés,
• Identification des porte-parole et canaux à mobiliser,
• Tests internes de la capacité de réaction rapide en cas de fuite ou d’annonce de résolution.

Séparabilité et plan de réorganisation

Enfin, la banque doit être capable :

• De démontrer sa capacité à isoler, céder ou transférer certaines activités ou filiales,
• De documenter les options stratégiques post-résolution (business réorganisation plan),
• D’évaluer l’impact de telles mesures sur la viabilité du groupe.

Sources :

SRB launches public consultation on resolvability testing for banks | Single Resolution Board

SRB opens public consultation on resolvability self-assessment | Single Resolution Board 

¹SRB: Single Resolution Board 2024-12-03_Operational-guidance-for-banks-on-resolvability-self-assessment.pdf

²SRM: Single Resolution Mechanism

 ³Headmap est une représentation visuelle synthétique qui permet d’évaluer le niveau de préparation des banques à une résolution ordonnée.
 

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Rédacteur : 

Amal Ghouzari - CONSULTING - ACR BANQUE